Edsel: Fracaso Legendario y Concesionarios

Ver un Ford Edsel hoy en día es una rareza. Lo más probable es que te lo encuentres en un museo o en una exposición de coches clásicos. Imagina mi sorpresa, entonces, cuando di con un sedán de 1959 a la venta en un pequeño concesionario de coches usados en un pueblo. La simple vista de un Edsel disponible me llevó a reflexionar sobre aquellos concesionarios originales. Si bien es bien sabido que Ford Motor Company perdió más de un cuarto de mil millones de dólares con la marca Edsel, en lo que fue uno de los mayores fracasos corporativos del siglo XX, la difícil situación de los concesionarios individuales que invirtieron con optimismo en el concepto Edsel se desvaneció de la memoria hace mucho tiempo.

Utilizando este coche en particular como punto de partida, podemos repasar brevemente la historia del Edsel y sus concesionarios, y analizar con más detalle este aspecto a menudo pasado por alto de una historia bien conocida.

No hay una respuesta fácil a la pregunta de qué salió mal con el Edsel. Fairfax M. Cone, un ejecutivo de publicidad que dirigió el contrato publicitario del Edsel, recordó una década después que “El problema con el Edsel fue casi todo”. Casi. Uno de los pocos aspectos bien ejecutados del programa Edsel fue la forma en que un puñado de empleados construyó una red de concesionarios desde cero en solo unos pocos meses. Sin embargo, esos concesionarios, aunque establecidos con un camino aparentemente sólido hacia la rentabilidad, nunca tuvieron una oportunidad, ya que su producto estrella fracasó de inmediato.

¿Por Qué Nació el Edsel?

La saga que finalmente culminó en el Edsel comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Ford Motor Company estudió la posibilidad de añadir una nueva línea de coches de precio medio. Se pensaba que Ford tenía una oferta escasa en este segmento. La creciente prosperidad de la década de 1950 amplificó esta preocupación, ya que más compradores buscaban coches con precios superiores a las ofertas de nivel de entrada de las Tres Grandes. La línea existente de precio medio de Ford, Mercury, capturaba sorprendentemente pocas ventas de clientes existentes que deseaban mejorar su coche. Según los propios estudios de la compañía, solo el 26% de los compradores de la marca Ford que cambiaban a coches de precio medio se quedaban con productos de Ford Motor Co., una cifra insignificante comparada con el 78% de los compradores de Chevrolet que se mantenían con marcas de GM. Los clientes de Ford simplemente se iban a coches de otras compañías, lo que llevó al Vicepresidente de Ford, Lewis Crusoe, a comentar: “Estamos cultivando clientes para General Motors”. Una nueva línea de coches, dirigida directamente a este mercado de precio medio, se consideró un remedio para esta situación.

En abril de 1955, Ford estableció una “División de Productos Especiales” para crear una nueva línea de coches de precio medio que compitiera con marcas como Oldsmobile y Buick. Estos coches debían estar disponibles en menos de tres años. Lo que siguió fue una asombrosa inversión de 250 millones de dólares y una expectativa de 200.000 ventas anuales para recuperar esta inversión. Dada la creciente afluencia y el optimismo de los clientes, esto parecía razonable.

El Nombre: Un Primer Contratiempo

El desarrollo avanzó rápidamente y, a pesar del intenso interés público, en gran medida en secreto. Sin embargo, en noviembre de 1956, uno de los primeros grandes anuncios públicos sobre este nuevo coche resultó ser bastante curioso. Ford y su equipo de publicidad habían estado estudiando cómo nombrar el coche durante meses, y la compañía descartó innumerables nombres intrigantes y evocadores a favor de... Edsel. La familia Ford inicialmente se opuso a nombrar un coche en honor al padre del entonces presidente Henry Ford II, y pocos más abogaron por ello, pero finalmente un puñado de ejecutivos y directores de Ford que favorecían el nombre ganaron influencia. Si bien significativo para el círculo interno de la compañía, el nombre “Edsel”, algo anticuado y autocomplaciente, no despertó exactamente entusiasmo entre la mayoría de la gente, un desafortunado paso en falso, pero que por sí solo no era difícil de superar.

Una Red de Concesionarios Desde Cero

También a finales de 1956, Henry Ford II hizo un anuncio que impactaría enormemente la distribución de su nuevo coche, proclamando que “La nueva línea Edsel será introducida y comercializada por una organización de concesionarios completamente nueva”. Vender Edsels habría sido mucho más fácil utilizando los concesionarios existentes de Ford o Mercury, pero Ford veía con malos ojos los concesionarios “dualizados”, prefiriendo en cambio modelar su creciente familia de marcas a imagen de General Motors, que ofrecía principalmente concesionarios de una sola marca. Se pensó que este modelo de negocio beneficiaría al Edsel al proporcionarle una fuerza de ventas más leal. Pero seguir este camino también significaba que, dentro de la recién nombrada División Edsel de Ford, una cohorte relativamente pequeña de empleados necesitaba construir una organización de ventas a nivel nacional desde cero... en aproximadamente un año.

Esa tarea recayó en J.C. “Larry” Doyle, nativo de Kansas City, que había trabajado para Ford desde 1916, llegando a ser gerente de ventas y publicidad de la compañía. Elegido de mala gana en 1955 para convertirse en Gerente General de Ventas y Marketing de la División de Productos Especiales (no lo veía como una gran promoción), Doyle, sin embargo, se sumergió en la tarea de crear más de 1.000 concesionarios Edsel. Realizó este trabajo de manera magnífica, aunque casi nadie se dio cuenta.

La Construcción de la Red de Ventas

Desarrollar una red de concesionarios desde cero fue un trabajo colosal y complejo. Notablemente, el éxito dependía de convencer a empresarios de todo el país para que apostaran por una franquicia de vehículos que nadie había visto, ni conocía más allá de una o dos frases de lenguaje corporativo. El trabajo para lograr esta hazaña ocupó cada minuto del tiempo que Doyle y su pequeño equipo tenían; fue un notable despliegue de agilidad empresarial que finalmente fue traicionado por un producto impopular. Pero cuando el Edsel fracasó, no fue por culpa de Larry Doyle.

La primera misión de Doyle fue determinar dónde deberían estar los concesionarios. Examinando datos demográficos, registros de vehículos, patrones de migración y áreas de rápido crecimiento, se elaboraron mapas aproximados. Diez empleados se dedicaron a trazar las ventas de vehículos condado por condado en 60 áreas metropolitanas. Ninguno de estos hombres era economista, estadístico o planificador de productos; en cambio, todos eran vendedores. Pero su trabajo meticuloso compensó su falta de experiencia directa. A finales de 1956, con un esquema aproximado de dónde, Doyle pasó a la cuestión de quiénes deberían ser sus concesionarios. Pero primero, necesitaría explicar a los posibles concesionarios qué tipo de coche estarían vendiendo. Doyle, por supuesto, conocía muchos detalles que el público no, ya que el trabajo había progresado a puerta cerrada durante más de un año, aunque podía compartir muy poco. El principal de esos detalles era cómo se vería el Edsel.

Generando Expectativa: El Secreto Mejor Guardado

En la pujante y suburbana década de 1950, Ford asumió que los “compradores que mejoraban” querían un coche distintivo que gritara prosperidad por todos lados. Por lo tanto, los diseñadores del Edsel, citando cómo los coches de mediados de la década de 1950 tendían a parecerse, imaginaron un coche fácilmente identificable desde todos los ángulos en una manzana. Sin embargo, el nuevo coche no podía ser demasiado diferente, ya que necesitaba mantener la intercambiabilidad de piezas con otros productos de Ford Motor Co. La fusión de estas demandas requirió diseñar características distintivas en la parte delantera, los lados y la trasera, pero en un vehículo relativamente convencional.

Los diseñadores presentaron su modelo de arcilla preliminar a Henry Ford II y su selecto Comité de Planificación de Productos Futuros en agosto de 1955. Unos momentos incómodos de silencio recibieron la presentación, mientras la pequeña multitud echaba sus primeros vistazos a una parrilla de forma inusual y otros detalles de diseño... y luego siguió un aplauso. Ese aplauso significó que los diseñadores estaban en el camino correcto. El estilo del futuro coche estaba entonces en camino. Lo que ese selecto grupo de VIPs de Ford previsualizó en 1955 fue en gran parte el mismo diseño que aparecería en los concesionarios dos años después.

A medida que los detalles del Edsel se consolidaban, el equipo de Doyle afianzó su plan para reclutar 1.200 concesionarios para el otoño de 1957, cuando se esperaba que los coches salieran a la venta. Para ello, Doyle contrató a docenas de empleados que trabajaban principalmente en el campo; muchos de estos empleados habían ocupado puestos de ventas regionales con GM, Chrysler o los Independientes (aunque Henry Ford II finalmente prohibió al Edsel seguir “robando” empleados de los Independientes). Esta experiencia ayudó a hablar con los posibles concesionarios y a comprender sus necesidades.

Estos empleados recorrieron sus territorios buscando futuros concesionarios Edsel cualificados, pero en lugar de hacer llamadas en frío o ventas agresivas, adoptaron un enfoque indirecto. Equipos de personal de marketing de Edsel concertaron reuniones con banqueros en lugares de todo el país, pidiéndoles que señalaran concesionarios de automóviles financieramente sanos u otros empresarios locales. Abordar la contratación a través de banqueros fue astuto. Por ejemplo, cuando la gente de Edsel se reunía con nuevos prospectos, poder decir a los empresarios que habían sido recomendados por un banquero prominente daba credibilidad al discurso de ventas del Edsel. Usar la industria financiera como intermediaria hizo que los posibles concesionarios se sintieran honrados de ser contactados. Igualmente importante, los líderes financieros locales vieron que Ford estaba actuando con la debida diligencia al seleccionar a sus minoristas... esta favorabilidad ayudaría cuando los nuevos concesionarios Edsel regresaran a esos mismos banqueros buscando financiación.

Cuando los posibles nuevos concesionarios se interesaban seriamente en iniciar una franquicia Edsel, solicitaban a una de las 24 oficinas de distrito. Cada solicitud se remitía luego a una de las cinco oficinas regionales y finalmente a Dearborn. Cada una realizaba una ronda de verificación. Como se mencionó, Ford minimizó el número de concesionarios Ford o Mercury de EE. UU. que recibían franquicias Edsel, pero a tales concesionarios se les permitiría ser concesionarios Edsel bajo algunas circunstancias, y asumiendo que establecieran instalaciones Edsel discretas. Una ronda separada de verificación en estos casos aseguró que solo se incluyeran concesionarios Ford con buena reputación dentro de la compañía. (La situación difería en Canadá, donde los Edsels reemplazaron la marca Monarch y fueron vendidos por concesionarios Ford).

Los franquiciados no se limitaron a los recomendados por banqueros locales. La División Edsel recibió una gran cantidad de consultas no solicitadas sobre cómo iniciar una franquicia... tanto de concesionarios de coches nuevos y usados, como también de propietarios de negocios no relacionados con la industria automotriz.

La División también publicitó en revistas orientadas a los negocios exaltando los beneficios de asumir una franquicia Edsel. Los solicitantes no solicitados fueron evaluados de manera similar, valorando Edsel a los solicitantes con acceso a capital y una sólida comprensión del mundo empresarial. Entre otras cosas, Edsel prometió “margen de maniobra” para los nuevos concesionarios, una ventaja, ya que muchos concesionarios de coches en ese momento se quejaban de una sobrepoblación de competidores.

Ocasionalmente, la División Edsel se daba cuenta de un posible prospecto sólido que dudaba en comprometerse. Para tales casos, Doyle guardaba un puñado de prototipos de Edsel bajo llave en las cinco oficinas regionales, y proporcionaba un vistazo a los nuevos coches a los posibles concesionarios indecisos. Dado el secreto que rodeaba al Edsel, esto era un gran aliciente. Funcionó maravillosamente; la mayoría de esos prospectos terminaron comprometiéndose con una franquicia.

Por supuesto, abrir un concesionario de coches era caro, generalmente costaba entre 100.000 y 200.000 dólares a finales de la década de 1950. Convencer a empresarios experimentados para que hicieran tal inversión en un coche sin historial era toda una misión. En consecuencia, Doyle ideó una estrategia para complementar los esfuerzos de reclutamiento de su División publicando noticias del Edsel en periódicos locales.

Esta estrategia consistió en hablar en eventos empresariales por todo Estados Unidos. Durante unos 8 meses a partir del otoño de 1956, un puñado de ejecutivos de Edsel viajaron por el país promocionando su próximo producto a líderes empresariales locales. Asistiendo a cientos de almuerzos de Jaycees, banquetes de Cámaras de Comercio y reuniones de Rotary Club, los hombres de Edsel perseguían múltiples objetivos.

Por un lado, estas reuniones resultaron en artículos de periódico, demostrando que Ford estaba progresando con su muy publicitada nueva línea de coches... y una firma local era más intrigante que un artículo de agencia de noticias de Dearborn. Pero satisfacer el apetito del público por noticias del Edsel no era el único objetivo de estas presentaciones. Las audiencias en persona en tales eventos representaban el liderazgo empresarial de una región, incluidos concesionarios de automóviles y profesionales financieros... esa multitud era el verdadero objetivo. Estas presentaciones buscaban generar entusiasmo entre aquellos que podrían abrir nuevos concesionarios, y presentar una imagen positiva para la salud financiera del Edsel, lo que, a su vez, beneficiaría a los concesionarios nacientes que buscaban préstamos en los próximos meses.

Aunque se repetía en gran medida el mismo guion en docenas de localidades, ocasionalmente el orador principal dejaba caer una nueva información. Por ejemplo, durante una charla en febrero de 1957 en Des Moines, Larry Doyle dijo: “El Edsel será un coche distintivo. Será un coche bajo, ancho y espacioso. Pero no será una partida sensacional en estilo. Y no estamos intentando superar a nadie en aletas”. La especulación de un Edsel sin aletas pronto fue alta.

Preparativos Finales y el Gran Día

La dirección de Edsel firmó su primer acuerdo de franquicia a principios de abril de 1957, con más de mil siguiendo en los cinco meses hasta el debut público de los coches. Para obtener un acuerdo firmado, los posibles concesionarios Edsel debían demostrar que poseían o alquilaban un sitio (con un edificio, o uno en construcción) en una ubicación aprobada por el personal de Doyle, y el franquiciado asumía la responsabilidad de equipar el edificio con accesorios y herramientas. Reconociendo que los concesionarios tendrían pocos ingresos hasta que pudieran comenzar a vender Edsels, Doyle instó a los concesionarios recién aprobados a comenzar a vender coches usados de inmediato, como una forma de generar flujo de caja. Para los concesionarios existentes que se rebrandearon como Edsel, recomendó que continuaran operando departamentos de servicio para sus marcas anteriores... proporcionaría ingresos y (con suerte) una fuente de futuros clientes de Edsel.

La organización de Doyle acreditó a unos 1.100 concesionarios para la introducción del Edsel en septiembre de 1957, notablemente cerca de su objetivo original de 1.200. Muchos más estaban todavía en proceso. Podría haber tenido aún más (se presentaron 5.000 solicitudes), pero la División Edsel favoreció mantener sus rigurosos estándares y aceptar solo a los solicitantes más cualificados. Esos concesionarios aceptados provenían de diversos orígenes empresariales: casi la mitad se habían cambiado de una “marca competitiva” (es decir, Buick, Oldsmobile, Dodge, Studebaker, etc.), mientras que el 30% eran concesionarios existentes de Ford Motor Company que crearon operaciones de ventas y servicio Edsel separadas. El ocho por ciento eran concesionarios de coches usados, el 7% ex concesionarios que reingresaban al mundo de las ventas de automóviles y el 6% propietarios de negocios no automotrices.

La curiosidad pública sobre el próximo Edsel era alta. Para el verano de 1957, se había escrito mucho más sobre el Edsel de lo que realmente se había divulgado. Los portavoces de la División Edsel revelaban fragmentos de información de forma regular... suficiente para mantener interesado al público, aunque teniendo cuidado de guardar la gran mayoría de los detalles para lo más cerca posible del Día de la Introducción.

Finalmente, a finales de agosto de 1957, la gente de Edsel permitió a los periodistas ver el coche en persona. Después de dos años de espera, esto fue una gran noticia. Los artículos de revistas y periódicos de finales de agosto y principios de septiembre mostraban el estilo del Edsel, describían sus características y rangos de precios generales, pero generalmente no eran críticos. Titulares llamativos y prosa efusiva pusieron fin a las especulaciones desenfrenadas del público, aunque el entusiasmo y la curiosidad por ver el coche en persona no disminuyeron. Rara vez un producto de consumo había atraído tanta atención previa a su lanzamiento.

El Día de la Introducción: Hype vs. Realidad

Los propios Edsels llegaron a los concesionarios aproximadamente al mismo tiempo que se publicaban esos artículos de periódico. Se ordenó a los concesionarios (que debían pagarlos al recibirlos) que los mantuvieran en secreto hasta el miércoles, 4 de septiembre de 1957, el tan esperado Día de la Introducción.

La mañana del Día de la Introducción fue probablemente la última vez que el futuro del Edsel pareció optimista. La mayoría de los concesionarios estaban abarrotados de gente mirando sus coches. Cada concesionario de EE. UU. telegrafió a Dearborn estimando cuántas personas visitaron sus salas de exposición, y esto sumó 2,8 millones de clientes. Pero al final del día, solo 6.649 de esos clientes compraron coches.

A pesar de algunos telegramas ingeniosos, los ejecutivos de Edsel probablemente supieron en ese momento que el proyecto había fracasado.

Las Múltiples Razones del Fracaso del Edsel

Para comprender mejor cómo los concesionarios lidiaron con el intenso desánimo que siguió, es útil echar un breve vistazo a algunas de las razones que llevaron al eventual fracaso del Edsel. Entre muchas razones, algunas destacan:

La Recesión de 1958

El verano de 1957 vio signos económicos preocupantes: la inflación aumentó, las tasas de interés subieron y los estadounidenses comenzaron a reducir su entusiasta gasto de consumo que caracterizó los cinco años anteriores. Finalmente, esto se conocería como la recesión de 1958, y su momento no podría haber sido peor para el Edsel.

La recesión golpeó rápidamente y las ventas de coches nuevos sufrieron, particularmente en el segmento medio del mercado, ya que la recesión afectó más duramente a la clase media. Cuando se le preguntó sobre la inquietante tendencia económica, el Gerente General de Edsel, Richard Krafve, apenas fue tranquilizador, diciendo: “No creo que nadie sea lo suficientemente inteligente como para evaluar lo que está sucediendo este año en el campo de precio medio”. De hecho, la demanda de coches nuevos se desplomó rápidamente, causando un exceso de inventario en muchos concesionarios, que respondieron descontando sus precios. Este fue un momento terrible para los concesionarios Edsel, que habían asumido que venderían coches al precio de venta o por encima. Además, cada venta de Edsel debió, por naturaleza, haber sido una “venta de conquista”, donde el cliente fue ganado a un competidor. Ese es el tipo de venta más difícil, particularmente en tiempos de recesión, cuando la gente es menos propensa a arriesgarse.

Aunque pocos previeron el cambio inminente, la recesión tuvo un impacto significativo en los fabricantes de automóviles... porque los clientes desarrollaron un interés repentino en coches compactos y orientados al valor, dando la espalda a los diseños “antiguos” de los años 50, como el Edsel. Entre septiembre y octubre de 1957, justo cuando se lanzaban las ventas del Edsel, la marca de más rápido crecimiento en América era... el humilde Rambler, cuyas ventas aumentaron un asombroso 131%.

El Precio Desajustado

La razón de ser del Edsel era capitalizar el mercado de precio medio, que fue duramente golpeado por la recesión. Pero el Edsel enfrentó desventajas adicionales en cuanto al precio. Ford naturalmente asumió un interés intenso en la introducción y una probabilidad de que los modelos de gama alta del Edsel fueran particularmente populares. Además, los concesionarios asumieron que un año de expectación llevaría a los clientes a comprar coches con poca negociación.

Ninguna de estas suposiciones resultó ser cierta: los clientes querían gangas, y el lanzamiento del Edsel a principios de septiembre coincidió desafortunadamente con ofertas de liquidación en otros concesionarios que se deshacían de sus modelos del 57 de baja rotación. En consecuencia, el Edsel rápidamente desarrolló una reputación de ser demasiado caro, lo que fue una sentencia de muerte en un mercado sensible al precio y afectado por la recesión.

No Pudo Cumplir la Promesa

El proyecto Edsel fue promocionado durante años, convirtiéndose en una de las introducciones de coches nuevos más noticiables de todos los tiempos. Pero los consumidores finalmente vieron los Edsels como poco más que Fords adornados. Aparte de la novedosa transmisión de botones del modelo 58 (con botones en el centro del volante), el coche no introdujo innovaciones, y el estilo general parecía un producto Ford con accesorios. El público estaba lejos de quedar impresionado.

Burocracia Interna en Ford

Muchos en los escalones superiores de Ford Motor Company veían al Edsel como un hijastro no deseado. Esto dificultó a la División Edsel reclutar empleados existentes de Ford, desafió los procesos de desarrollo y fabricación, y finalmente aceleró la desaparición de la marca.

De todos los empleados de Ford, fue el Vicepresidente Robert McNamara quien emergió como el enemigo más formidable del Edsel. Nunca estuvo entusiasmado con la creación de una nueva marca de precio medio, y tan pronto como el Edsel tropezó al salir, McNamara puso todo su peso y personalidad opresiva detrás de un esfuerzo por eliminar la marca lo antes posible. McNamara se salió con la suya, y cualquiera que ofreciera un medio para salvar al Edsel se encontró siendo intimidado hasta la sumisión.

Problemas de Calidad

Los Edsels desarrollaron una reputación de mala mano de obra. Los coches se entregaban a los concesionarios con paneles mal ajustados, accesorios eléctricos que no funcionaban e incluso piezas desmontadas para que el concesionario terminara el trabajo. El acrónimo inglés “Every Day Something Else Leaks” (Cada Día Algo Más Gotea) se convirtió en un apodo apropiado para un coche que obviamente fue ensamblado con indiferencia.

Gran parte de esto tuvo que ver con el proceso de fabricación, por el cual los Edsels se producían junto a los Fords o Mercurys, lo que resultó en que los trabajadores de la línea de producción y la dirección resintieran la intrusión del Edsel y la complicación que ello suponía para sus líneas de montaje. Sin embargo, la verdadera culpa de estos vergonzosos defectos en la entrega recayó en la alta dirección de Ford, que era consciente del problema y no hizo nada para rectificarlo.

El Polémico Estilo

Eso nos lleva al problema más recordado del Edsel... Como se mencionó anteriormente, los estilistas del Edsel apuntaron a un coche con características distintivas visto desde todos los ángulos. Dada la embriagadora década de 1950, estas terminaron siendo características de estilo bastante exageradas.

Lo más notable, por supuesto, fue La Parrilla. Obviamente planeada como la Característica Más Distintiva del coche, la parrilla vertical y ovalada estaba destinada a ser un contrapunto al tema predominante en la década de 1950 de diseños de coches horizontales. Aparentemente, algunas personas se quejaron de que todos esos coches nuevos se parecían, por lo que el diseñador principal Roy Brown, Jr. incorporó una parrilla vertical para destacar entre la multitud. Dijo Brown justo antes del lanzamiento del Edsel: “Es nítida y de aspecto fresco; esa parrilla podría convertirse en un clásico”. El público, sin embargo, no estuvo de acuerdo.

La parrilla con forma de collar de caballo atrajo bastante ridículo. Un mes después de la introducción del Edsel, el comediante Danny Thomas bromeó diciendo que parecía “un Oldsmobile chupando un limón”. Ese dicho, y muchos otros, se quedaron. El Edsel fue etiquetado como feo y estaba condenado.

Los Edsels tenían otras características de estilo distintivas. La afirmación sutilmente mencionada por Doyle de que el Edsel no estaba superando a nadie en aletas realmente significaba que las aletas del Edsel eran horizontales, estilo ala de gaviota.

Y en los lados del coche, unas hendiduras cóncavas, destinadas a transmitir una sensación de movimiento, se extendían por casi la mitad de la longitud del coche, acentuadas por la pintura bicolor disponible.

Pero aparte de estas características principales, los Edsels tenían un aspecto largo y bajo correspondiente a las tendencias predominantes de la época, no muy diferente a los Mercurys contemporáneos. En otras palabras, muchos posibles clientes vieron el tan esperado Edsel como simplemente un coche típico con una parrilla extraña. Aunque el estilo por sí solo no condenó al Edsel, ciertamente contribuyó a la no aceptación pública de este recién llegado, y es el atributo de estos coches que más se recuerda hoy en día.

Un Error de Cálculo del Mercado

En resumen, Ford simplemente juzgó mal el mercado, desviado por una combinación de una economía que se deterioraba repentinamente, un pensamiento excesivamente optimista, mala calidad e investigación de consumo defectuosa. Rara vez la introducción de un coche se ha encontrado con tal combinación de mala suerte y mala planificación.

Con esa introducción, podemos examinar más de cerca a algunos concesionarios Edsel y su perspectiva única que a menudo se pasa por alto al contar la conocida historia del Edsel.

Tabla: Orígenes de los Concesionarios Edsel Acreditados (1957)

Preguntas Frecuentes

¿Por qué la gente no quiso el Edsel?

La no aceptación del Edsel por parte del público se debió a una combinación de factores. Coincidió con la recesión de 1958, que afectó duramente al mercado de precio medio al que estaba dirigido. Se percibía como demasiado caro en comparación con las ofertas de liquidación de la competencia y la creciente popularidad de los coches compactos y de valor. Además, a pesar de la enorme expectación generada, el público lo vio como un Ford o Mercury con un estilo extraño, sin innovaciones significativas. El estilo, especialmente su distintiva parrilla vertical, fue objeto de burlas y contribuyó a una reputación de fealdad. Finalmente, los problemas de calidad en la entrega minaron la confianza de los pocos compradores.

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